«Это не про свободу, а про выживание»: предприниматель из Казани рассказал, кому не стоит открывать свой бизнес

Предпринимательство — это не просто работа, а образ жизни, полный рисков и вызовов. Одни находят себя в стабильной работе, другие осваивают управление, а есть те, кто готов создавать бизнес с нуля, преодолевая кризисы и ошибки.

Станислав Зарубин лично был в каждой из этих ролей: прошел путь от рядового сотрудника до первого заместителя гендиректора, а затем рискнул и создал собственную ритуальную компанию «Ритуал Pro». Столь разносторонний опыт привлек редакцию ProKazan и мы обратились к нему с главным вопросом: как найти свой путь? Кому стоит развиваться в специальности, кому руководить, а кому открывать свое дело? Об этом — в нашем интервью.

— Станислав, вы всегда хотели открыть свой бизнес?

— Если смотреть на мой путь в ретроспективе, все вело именно к этому.

Я начинал как линейный специалист — обычный сотрудник, который просто выполнял свою работу. Но у меня всегда был азарт делать больше, чем от меня ожидали. Через год меня заметил генеральный директор и предложил руководящую должность. Я согласился, хотя не до конца понимал, во что ввязываюсь. Тогда мне казалось, что управлять людьми — это просто. На деле оказалось, что руководство — это постоянное принятие решений, работа с людьми, ответственность за результат.

Первые годы я буквально жил на работе. Читал книги по менеджменту, изучал финансы, мотивацию, внутренние бизнес-процессы. Пробовал новые подходы, внедрял системы. Какие-то работали, какие-то — нет. Но я понял одно:

Хочешь быть хорошим руководителем — учись. Хочешь быть предпринимателем — учись вдвойне.

— Что стало поворотным моментом? Почему вы ушли из найма?

— В какой-то момент я дорос до первого заместителя генерального директора. Это был логичный шаг вверх, но именно тогда я столкнулся с границами. Я предлагал новые идеи, оптимизацию, новые сервисы, улучшение процессов. И слишком часто слышал: «Не надо, работает и так».

И тогда я понял: я уперся в потолок. Любая крупная компания — это система. У нее есть свои правила, свой темп, своя инерция. Ты можешь быть инициативным, но у тебя всегда есть ограничения. Мне стало тесно. Тогда я осознал: если я действительно хочу что-то менять, мне нужно уйти и создать свою систему.

— Но решение же не принимается за один день. Что перевесило чашу весов?

— Страх. С одной стороны — страх остаться в найме, ходить по кругу, не реализовать идеи. С другой — страх провала. В найме ты отвечаешь за свой участок работы, даже если ты руководитель. В бизнесе отвечаешь за все: деньги, людей, ошибки, кризисы.

Ты можешь проиграть, можешь сделать неверный шаг, можешь потерять все. Но я задал себе вопрос: «А что будет, если я не попробую?». И понял, что эта мысль пугает меня больше, чем риск.

Сейчас, оглядываясь назад, я вижу главную разницу: предпринимательство — это не про свободу. Это про ответственность. Ты больше не просто сотрудник или руководитель, ты человек, который отвечает за стратегию, за людей, за каждую цифру в отчетности. Но именно это делает игру по-настоящему интересной.

— Вы начинали как линейный специалист, а теперь в вашей компании работают десятки таких сотрудников. Какие качества помогают людям расти, если они не стремятся к руководству?

— Не все хотят быть начальниками, и это нормально. Но если человек выбирает горизонтальное развитие, он должен понимать: экспертность — это не стаж, а готовность разбираться глубже, чем остальные.

Я видел сотрудников, которые годами работали «по накатанной» и теряли свою ценность, потому что переставали учиться. И видел тех, кто постоянно копал глубже, искал новые решения и становился незаменимым, даже не имея руководящей должности. Какие качества здесь важны?

Любопытство. Если ты перестаешь учиться, ты перестаешь быть экспертом. Настоящие профи всегда задают вопросы: «Как это работает? А можно лучше? Что нового появилось в моей сфере?»

Дисциплина. Можно быть талантливым, но без системы и ответственности далеко не уедешь. Если человек игнорирует дедлайны, не выполняет стандарты и не держит слово, он никогда не станет ценным специалистом.

Готовность делать больше, чем от тебя требуют. Кто получает рост? Те, кто замечают проблемы и предлагают решения, а не просто выполняют инструкции. В любой компании есть люди, которые берут на себя сложные задачи, потому что они видят в этом возможность вырасти.

Поэтому мой совет: станьте настолько незаменимыми, чтобы вас невозможно было не заметить. Тогда рост — даже без руководящей должности — неизбежен.

— Вы не планировали становиться руководителем, но однажды получили этот шанс. Как это произошло?

— Это не было осознанной целью. Просто однажды меня вызвал генеральный директор и сказал: «Я давно за тобой наблюдаю. Есть направление, которым нужно заняться». Мне объяснили цели, дали общее представление, чего хотят добиться, но как именно это делать — никто не сказал.

До этого я был уверен: если ты хороший специалист, то автоматически станешь хорошим руководителем. Но когда на тебе оказывается отдел, бюджет, люди, процессы, приходит осознание: одного профессионализма мало.

Специалист отвечает за свою работу. Руководитель — за всё. Если что-то пошло не так, разбирать ситуацию будут не с сотрудником, а с тобой.

— Что стало самым сложным в управлении?

— Не цифры и процессы. А люди.

Таблицы, отчеты, стратегии — они логичны. А вот люди — это другая вселенная. Я поначалу думал: «Просто раздам задачи — и все заработает». Но команда — это не механизм. Им нужна мотивация, смысл, перспективы. Если они не понимают, ради чего двигаются вперед, результата не будет.

Первые годы я часто ошибался. Сначала пытался давить авторитетом. Потом решил, что быть «своим парнем» лучше. Оба подхода не работали. Пришлось учиться находить баланс между требовательностью и доверием.

— Какой был самый показательный случай?

— Например, когда я пытался внедрить в отделах систему управления по европейским стандартам. На бумаге — идеальная модель. В реальности же все абсолютно иначе.

Люди не сопротивлялись изменениям, они просто не понимали, как с ними работать. В Европе бизнес строится на доверии к системе. У нас — на четких инструкциях, контроле, понятной вертикали власти. Дай полную свободу — и никто не будет понимать, что делать дальше.

Но самое удивительное — это реакция на любые изменения. Даже если они очевидно в пользу людей, их первая реакция — отторжение.

В одной книге я видел картинку: человек со сцены кричит: «Я поднимаю вам зарплату!» А толпа отвечает: «Нет! Нет! Нет!». Это реальная психология. Люди выбирают стабильность, даже если она хуже, чем потенциальные перемены.

Тогда я понял: управлять нужно не по шаблонам, а исходя из реальности, менталитета людей и культуры компании. Если система этого не учитывает, она не работает.

— После руководящей должности вы перешли в предпринимательство. Многие об этом мечтают, но немногие решаются. Какие качества необходимы, чтобы выдержать этот путь?

— Предпринимательство — это не логичный следующий шаг после управления, а совершенно другая игра.

Руководитель действует в рамках компании, где есть четкие задачи, KPI, ресурсы и поддержка. Предприниматель — это человек, который сам придумывает правила, сам создает систему и сам берет на себя все риски.

— Что первое отличает предпринимателя от наемного специалиста?

— Новый уровень ответственности. В найме, даже на топовой позиции, ты работаешь в границах компании. В бизнесе этих границ нет.

Здесь не бывает стабильности, соцпакета и гарантированной зарплаты. Каждое решение — это риск, и некому принимать решения, кроме тебя самого.

— Что еще отличает предпринимателя?

— Постоянная неудовлетворенность. Предприниматель не может сказать: «Меня устраивает, как есть». Он всегда думает: «А что, если лучше?»

Вот есть стол.Линейный специалист — просто работает за ним.Руководитель — оценивает, сколько он стоит и выгодно ли его продавать.Предприниматель — задается вопросами: «Можно ли его сделать складным? А что, если добавить розетки? А можно продавать его в комплекте со стульями?»

Это мышление, в котором нет конечной точки.

— Многие думают, что предприниматель — это «быть самому себе хозяином». Так ли это?

— Это самая большая иллюзия. В первые годы бизнеса ты не хозяин, ты работник на всех должностях сразу.

Ты ищешь клиентов, ведешь финансы, занимаешься маркетингом, решаешь проблемы, нанимаешь сотрудников. Когда ты руководитель — у тебя есть зона ответственности. Когда ты предприниматель — ты в ответе за всё. Если у тебя нет этого внутреннего огня, который заставляет искать решения, пробовать новое, не останавливаться — ты не выдержишь этот темп.

Бизнес — это не про комфорт. Ты либо растешь, либо умираешь. Если кто-то идет в предпринимательство ради свободы и стабильности — он выбрал не ту дверь.

— Как вы считаете, у каждого человека есть свой «потолок»? Или его можно пробить, если захотеть?

— У каждого есть предел, и не всегда его нужно преодолевать. Не все должны становиться руководителями. Не всем нужно идти в предпринимательство. И это нормально.

Кто-то хочет стать топ-менеджером, кто-то — углубляться в свою экспертность, а кто-то комфортно чувствует себя в стабильной работе. Нет смысла тащить человека туда, где ему некомфортно, только потому что «это круто».

— Но можно ли этот потолок преодолеть?

— Можно. Вопрос — какой ценой. Каждый раз, когда мой бизнес выходил на новый уровень, это был не просто рост, а жесткий удар о новый потолок. Больше людей, больше ответственности, сложнее решения. Пробить потолок — значит: пережить стресс, вырасти в задачах, научиться держать новый масштаб.

Но не всем это нужно. Я видел людей, которые доходили до определенной точки и говорили: «Мне здесь комфортно, я не хочу дальше». И это не слабость, а осознанный выбор.

А видел и тех, кто пробивал потолок, но выгорал и терял интерес к тому, что делает. Потому что рост ради роста — это ловушка. Если человек не понимает, зачем он двигается вперед, никакие тренинги и наставники не помогут.

— Как понять, стоит ли двигаться дальше?

— Хороший руководитель или предприниматель — это не тот, кто просто «дорос» до позиции, а тот, кому действительно важно идти этим путем.

Если человек счастлив в роли специалиста, он не обязан становиться лидером. Вопрос не в потолке, а в том, готов ли ты осознанно его пробивать и брать на себя ответственность за все, что будет дальше.