Яковлев: "ТПУ должен проактивно реагировать на изменения"

ТОМСК, 2 апр – РИА Томск, Елена Тайлашева. За пять месяцев, которые бывший топ-менеджер газпромовской науки Андрей Яковлев занимает должность первого проректора Томского политеха (ТПУ), он уже привык говорить "наш университет". Какими задачами привлек его Томск, почему вузы и индустрия пока не могут договориться, и какой "храм" он хочет построить, Яковлев рассказал в интервью РИА Томск. Масштаб задач – Андрей Александрович, давайте сначала поговорим о вас. Широким массам известно только то, что вы перешли в Томский политех из "Газпром нефти", где развивали инновационные проекты… – Я из Башкирии, родился под Уфой в поселке городского типа. Школу окончил с медалью, выиграл олимпиаду "Абитуриент-1998", поэтому мог поступать без экзаменов. Выбрал Уфимский государственный авиационный технический университет (УГАТУ), новый факультет – естественно-научный, открытый совместно с Институтом математики РАН, куда набирали всего 25 человек (поэтому сдавать экзамены все-таки пришлось). Окончил его по специальности "Прикладная математика и информатика", а кандидатскую диссертацию защищал в Институте математики по специальности "Дифференциальные уравнения". Поскольку она была на стыке дисциплин, после защиты встал вопрос: куда дальше развиваться? Принял решение идти в научно-исследовательский проектный институт компании "Роснефть", где замгендиректора по геологии и разработке был мой завкафедрой, доктор физико-математических наук Виталий Анварович Байков. – Как математик мог пригодиться нефтянке? – Я думал, что стану специалистом по подземной гидромеханике, потому что с уравнениями знаком и считал, что это одна из моих самых сильных сторон. Пришел, рассказал, что умею, а мне говорят: "Отлично, будешь геологом!". Потратил немало времени, чтобы понять, как воспроизводить геологическое строение пласта, какие есть математические методы. И в итоге разработал метод спектрального моделирования, который хорошо показал себя на практике и стал лучшей инновационной разработкой "Роснефти" в 2010 году. Много успешных скважин было пробурено, метод используется до сих пор. В 2013 году я защитил докторскую диссертацию на стыке математики, физики и геологии по теме "Методы математического моделирования неоднородных анизотропных сред в статистической подземной гидромеханике". В 2014 был назначен на должность директора департамента инновационных технологий. В 2015 году переехал в Петербург, в научно-технический центр "Газпром нефти". Сменил свою деятельность с исполнителя задач на их постановщика и стал отвечать за развитие технологического направления компании – сначала в области геологии и разработки, затем и бурения, внутрискважинной добычи, капстроительства. Задачи были интересные. И не менее интересные задачи сейчас здесь, в Томске. Маневренный корабль – Что вы знали о Томском политехе, работая в "Газпром нефти"? – В компании я, в том числе, курировал инновационный пояс, благодаря которому решаются сложные задачи. В него, помимо МФТИ, Сколтеха, институтов РАН, СПбГУ, Питерского политеха, входил и Томский политехнический университет. Не говоря уже о том, что в моей отрасли много выпускников ТПУ занимают ключевые позиции. – Кто вам делал предложение возглавить университет? – Не думаю, что это предмет обсуждения. Но могу сказать, почему согласился: у меня было желание решать проблемы, которые значимы для нашей страны, решение которых дает большой value (ценность). Это первое и основное, что привело меня в университет, хотя не буду скрывать: когда предложение поступило, многие меня отговаривали, считая, что непросто заставить такой большой корабль, как университет, маневрировать как маленький катер. – Логично, что вы, как человек из промышленности, будете налаживать тесные связи вуза с этой самой промышленностью. Чего, на ваш взгляд, сейчас не хватает? В Томск постоянно ездят делегации крупных корпораций, подписываются соглашения о партнерстве, но прорыва пока не видно… – Университету непросто увидеть себя со стороны. На университет глазами университета я смотрел в течение десяти лет, пока сам работал в УГАТУ, пока преподавал там, будучи уже сотрудником проектного института "Роснефти" и старшим научным сотрудником Института математики РАН. Но после переезда в Петербург я оторвался от этой среды. И хотя мы плотно работали с вузами, открывали совместные научные лаборатории под решение тех или иных задач, я видел: огромный потенциал вузов не раскрывается. Вопрос: почему? Наверное, потому что менеджмент не понимает, какие задачи стоят перед университетом, либо не хочет понимать, либо понимает, но по-своему. Вот, скажем, когда приезжает бизнес-делегация, что первым делом спрашивает университет? "Скажите, какой специалист вам нужен – и мы подготовим. Скажите, какая технология нужна – мы сейчас напряжемся и ее сделаем". Да если бы индустрия могла сказать, какая технология будет нужна через пять лет, она была бы уже сделана! Наша задача – научиться быстро и гибко реагировать на изменения времени, причем не реактивно, а проактивно. Дрим-тим – Через какой срок можно ждать серьезных изменений в университете? – В этом вопросе я слышу: "После какого момента следует опустить руки и дальше ничего не менять?". Такого не будет. Ты всегда должен меняться. Одновременно с этим важно измерение отчуждаемых результатов, которые ты можешь сделать через год, два, пять лет. Они должны показать динамику движения. Стратегия развития вуза, над которой мы сейчас работаем, это все будет учитывать. Помимо миссии, ценностей мы, конечно, будем думать и о ролях, и о полномочиях, и об ответственности, и о мотивации. Все это нужно сделать так, чтобы университет был очень живым. Живее, чем компании. Ну, а в данный момент нам важно понять, на какой стадии мы находимся, а затем сделать много важных шагов. И первый из них – обеспечение прозрачности информационных потоков, чтобы политехники принимали решения в построении будущего университета. Мы с врио ректора Виктором Деминым посетили наши школы, разговаривали с коллективом, и это одна из вещей, которые многие озвучивали, – запрос на открытость. – Что она означает? – Нам нужно построить открытую среду, чтобы весь коллектив понимал, куда мы идем, а не просто выполнял задачи, спущенные сверху. Это как в притче: два человека несут камни, одного спрашивают: "Ты что делаешь?" – "Камни несу на стройку". Второго спрашивают: "А ты что делаешь?" – "А я храм строю". Это разный подход к формированию культуры внутри университета. Хочется, чтобы мы этот "храм" строили вместе, чтобы все политехники влияли на "стройку". Юрий Петрович Похолков, бывший ректор ТПУ, одним из первых поддержал данный подход и в настоящее время является модератором комплексной программы развития. При формировании будущего важно опираться на опыт и знания, выученные уроки и лучшие практики. – Придется ли кардинально менять команду? – Кардинально – нет. Если кадровые изменения и происходят, то по желанию сотрудников попробовать себя в другом месте или по причине того, что не разделяют ценности, которые мы видим необходимыми, – взаимоуважение, ответственность, честность, безопасность. Сейчас есть некоторое количество людей извне – из других отраслей, из других городов, которые переезжают в Томск, в Томский политех, потому что их мотивирует амбициозность задач. Но большей частью это кадры внутриуниверситетские – здесь у нас много талантливых людей с огромным потенциалом. В целом, на мой взгляд, у нас формируется хорошая команда, все нацелены на результат. Переход на дистанционное обучение это показал – все отработали очень слаженно. Есть некоторые направления, которые требуют изменений внутри. В частности, разобщенность между школами – так был выстроен мотивационный контракт, так ставились задачи, и в результате люди из одной и той же предметной области оказались в разных школах, что не позволяет эффективно генерировать знания, накапливать их, передавать. Раньше эту функцию выполняли кафедры, но их ликвидировали. Эта проблема будет решаться, есть разные варианты, разные формы, мы их будем опробовать. Но не так, что с плеча рубить на весь университет: будет выделена определенная орг.единица, на которой будем обкатывать модель. Надо посмотреть все неопределенности, риски, составить корректирующие мероприятия и только потом распространять на весь вуз. Разделить риски – Вы перевезли в Томск свою семью? – Конечно, сразу, как только это стало возможным: я приехал в Томск в ноябре, а в декабре, когда старший ребенок закончил четверть в школе, переехала и вся семья. – Сколько у вас детей? – Трое. Три мальчика. – Уже освоились в городе? Появились любимые места? – У меня есть два ключевых места – работа и дом. А еще наш стадион: хожу с ребенком на лыжах (в Питере этого никогда не удавалось из-за погоды), сейчас велосипеды перевезу – будем все вместе кататься, наше любимое занятие! – Слышала, что вы читаете лекции студентам. Это такой способ отдыха? – Когда моя работа была связана с университетами, я всегда читал лекции, мне это нравится. И сейчас, как только появилась такая возможность, я сразу ей воспользовался! Правда, только по субботам – больше времени нет. Читаю магистрантам Школы природных ресурсов интегрированные подходы при разработке месторождений. Разбираем задачи, которые позволяют инженерам чувствовать физику процесса на кончиках пальцев. Но если сказать, что лекция – это отдых, это будет неправдой. Это большой труд. Ты ведь передаешь знания, поэтому нужно думать над форматом, объемом, интересной формой. Только тогда от них будет польза. Лекции читать необходимо также и затем, чтобы понимать запросы молодежи. Как студенты хотят получать информацию – в дистанционном режиме, в модульной системе образования? Каким видят личный трек? Ведь студент – это же партнер университета (как и преподаватель, и исследователь, и власть, и промышленность). А что такое партнерство? Это долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с разделением рисков. Выбирая наш вуз, человек надеется на это партнерство, на то, что получит здесь востребованные знания, а не просто так потратит 4 или 6 лет жизни. Мы должны разделить с ним риски